برنامهریزی اسپرینت که به تحویل میرسد
الگویی که در تیمهای زیادی دیدهایم: جلسهٔ برنامهریزی اسپرینت سه ساعت طول میکشد، فهرست بلندی از کارها بیرون میآید، و دو هفته بعد نصفشان تمام نشده و به اسپرینت بعد منتقل میشود.
بعد از چند دور، تیم یاد میگیرد که تعهد اسپرینت جدی نیست. از آن لحظه، جلسهٔ برنامهریزی فقط یک تشریفات است.
نکته این است که مشکل تقریباً هیچوقت در خود جلسه نیست.
سه دلیل واقعی که اسپرینت نصفه میماند
کارها آماده نبودهاند. کاری که در جلسه برای اولین بار دیده میشود، در جلسه هم فهمیده نمیشود. تیم تخمین میزند، شروع میکند، و روز سوم میفهمد که هنوز معلوم نیست وقتی مشتری اعتبارش تمام شده چه باید بشود. سؤال به کارفرما میرود و دو روز کار میخوابد.
ظرفیت با تعداد آدم اشتباه گرفته شده. پنج نفر یعنی پنج نفر تماموقت روی کار جدید؟ نه. جلسه هست، پشتیبانی هست، بازبینی هست، مرخصی هست. تیمی که برای ظرفیت اسمی برنامه میریزد، همیشه عقب میماند.
کار پشتیبانی حساب نشده. در بیشتر تیمهای سازمانی، بین بیست تا چهل درصد ظرفیت صرف چیزهایی میشود که در تخته نیستند: باگ فوری، سؤال کاربر، درخواست گزارش. اگر برای اینها جا نگذارید، از سهم کار برنامهریزیشده کم میشود.
آمادهسازی، که پیش از جلسه انجام میشود
بیشترین اثر را همین دارد و کمترین توجه را میگیرد.
کاری آمادهٔ برنامهریزی است که اینها را داشته باشد:
- مسئله روشن باشد، نه فقط راهحل. «دکمهٔ خروجی اکسل اضافه شود» راهحل است؛ چرا لازم است و چه کسی با آن چه میکند، مسئله است.
- معیار پذیرش نوشته باشد. چه چیزی باید درست کار کند تا این کار تمام حساب شود.
- حالتهای خطا مشخص باشند. اگر پرداخت ناموفق بود چه؟ اگر سرویس بیرونی جواب نداد چه؟
- وابستگیها معلوم باشند. آیا این کار به طراحی، به داده، یا به تأیید کسی بیرون از تیم نیاز دارد؟
جلسهٔ کوتاه هفتگی برای آمادهسازی چند کار بعدی — با حضور مالک محصول و یکی دو نفر از تیم فنی — جلسهٔ برنامهریزی را از سه ساعت به یک ساعت میرساند. این معاملهٔ خوبی است.
هدف اسپرینت، نه فهرست کار
اسپرینتی که فقط فهرستی از کارهای نامرتبط است، در فشار فرو میپاشد: وقتی معلوم شود همهچیز تمام نمیشود، کسی نمیداند کدام را رها کند.
اسپرینتی که یک هدف دارد — «مشتری بتواند سفارشش را دنبال کند» — این را دارد که اگر لازم شد، بشود کارهای فرعی را کنار گذاشت و هدف را رساند.
جملهٔ محک: اگر تنها هشتاد درصد کارها تمام شود، آیا چیز کاملی تحویل شده؟ اگر جواب نه است، اسپرینت شما هدف ندارد.
این را در مدیریت پروژهٔ چابک کلیتر گفتهایم؛ اینجا فقط تأکید میکنم که هدف باید یکی باشد. دو هدف یعنی هیچ هدف.
ظرفیت را واقعی حساب کنید
روش سادهای که در پروژههایمان استفاده میکنیم:
۱. روزهای در دسترس را بشمارید، نه تعداد نفرات. مرخصی و تعطیلات را کم کنید. در تقویم ایران، اسپرینتهای اسفند و فروردین با بقیه یکی نیستند و وانمود کردن به اینکه هستند فقط برآورد را غلط میکند. ۲. سهم پشتیبانی را کنار بگذارید. اگر نمیدانید چقدر است، سه اسپرینت اندازهاش بگیرید. تقریباً همیشه از آنچه تیم فکر میکند بیشتر است. ۳. ضریب تمرکز بزنید. کسی هشت ساعت در روز کار متمرکز فنی نمیکند. پنج تا شش ساعت واقعی است. ۴. از سرعت واقعی گذشته استفاده کنید، نه از آرزو. میانگین سه اسپرینت اخیر، بهترین پیشبینیکنندهٔ اسپرینت بعدی است.
مورد آخر مهمترین است و بیشترین مقاومت را میسازد، چون گفتنش به کارفرما سخت است. اما تیمی که مدام کمتر از تعهدش تحویل میدهد، اعتمادی میسوزاند که با تعهد کمتر و تحویل کامل، ساخته میشود.
اسپرینت چقدر باشد
دو هفته برای اکثر تیمها درست است. یک هفته یعنی سربار جلسات نسبت به کار زیاد میشود؛ چهار هفته یعنی بازخورد دیر میرسد و تخمینها بیدقتتر میشوند.
استثنا: تیمی که تازه شکل گرفته یا با دامنهٔ ناشناخته کار میکند، از اسپرینت یکهفتهای بیشتر میآموزد، چون سریعتر میفهمد کجا اشتباه تخمین زده. بعد از چند دور میشود به دو هفته رفت.
در میانهٔ اسپرینت چه کنیم
کار جدید وارد نشود. این قاعدهٔ اصلی است و بیشترین شکستن را دارد.
اما «هرگز» غیرواقعی است. کار فوری واقعی وجود دارد. راه عملی: مبادله. اگر چیزی وارد میشود، چیزی هماندازه باید خارج شود، و مالک محصول تصمیم بگیرد کدام. این نه کار فوری را ممنوع میکند و نه وانمود میکند رایگان است.
اگر معلوم شد نمیرسیم، زودتر بگویید. تیمی که روز آخر خبر میدهد، فرصت تصمیمگیری را از کارفرما گرفته. روز پنجم از ده روز، هنوز میشود دامنه را کم کرد یا کمک گرفت.
کار نیمهتمام را جشن نگیرید. کاری که «نود درصد» تمام شده، تمام نشده. آن ده درصد آخر — تست، بازبینی، استقرار — معمولاً همان بخشی است که وقت میبرد. تعریف اتمام کار همین را قابل اندازهگیری میکند؛ تا وقتی نداشته باشید، سرعت تیم عددی است که هر کس جور دیگری حسابش میکند.
جلسهٔ برنامهریزی، بهطور مشخص
اگر آمادهسازی انجام شده باشد، جلسه ساده است و برای اسپرینت دوهفتهای بیشتر از یک تا یکونیم ساعت نمیخواهد:
- ظرفیت واقعی این دوره چقدر است؟ (پنج دقیقه، اگر از قبل حساب شده)
- هدف اسپرینت چیست؟ (ده دقیقه، از سمت مالک محصول)
- کدام کارها هدف را میرسانند؟ (بیست دقیقه)
- برای هرکدام: چیزی هست که ندانیم؟ (بقیهٔ جلسه)
آن سؤال آخر مهمترین است. جلسهای که در آن هیچ سؤال بیجوابی مطرح نشود، جلسهای است که در آن کسی بهاندازهٔ کافی دقیق فکر نکرده.
و اگر وسط جلسه معلوم شد کاری آماده نیست، از اسپرینت بیرونش بگذارید. واردکردنش با این امید که «توی راه معلوم میشود»، همان تصمیمی است که باعث میشود اسپرینت نصفه بماند.
نشانههای اینکه کار میکند
بعد از سه چهار اسپرینت، اینها را باید ببینید: بیشتر کارها همان دوره تمام میشوند، سرعت تیم قابل پیشبینی میشود، و کارفرما میتواند بر اساس آن برنامه بریزد.
اگر نمیبینید، بهجای سختترکردن تعهد، به آمادهسازی و ظرفیت برگردید. تقریباً همیشه مشکل یکی از آن دوتاست، نه انضباط تیم.