مدیریت تیم دورکار توسعه نرمافزار
بیشتر مطالبی که دربارهٔ مدیریت تیم دورکار نوشته میشود، از فهرست ابزارها شروع میکند. این دقیقاً جایی است که نباید شروع کرد.
تیمهایی که در دورکاری شکست میخورند، معمولاً ابزار کم ندارند. چیزی که ندارند جایگزینی برای آن دانشی است که در دفتر، بیآنکه کسی برنامهریزی کند، منتقل میشد.
چه چیزی در دفتر رایگان بود
در تیم حضوری، اینها بدون هیچ فرایندی اتفاق میافتند:
- کسی گیر میکند، به صندلی بغلی میچرخد، دو دقیقهای حل میشود.
- بحثی سر یک میز درمیگیرد و سه نفر دیگر هم میشنوند و در جریان قرار میگیرند.
- مدیر از چهرهٔ آدمها میفهمد کسی گیر افتاده یا خسته است.
- عضو جدید با نگاهکردن یاد میگیرد که کارها اینجا چطور انجام میشود.
در دورکاری، هیچکدام از اینها خودبهخود اتفاق نمیافتد. هر کدامشان یا باید جایگزین صریحی داشته باشد یا از دست میرود.
بیشتر مشکلات تیم دورکار، وقتی درست تشخیص داده شوند، یکی از همین چهار مورد است.
اصل اول: نوشته، نه گفته
مهمترین تفاوت تیم دورکار موفق با ناموفق، مقدار چیزی است که نوشته میشود.
نه گزارشنویسی — تصمیمنویسی. هر تصمیمی که در تماس گرفته میشود باید بعدش جایی نوشته شود که همه ببینند. وگرنه دو هفته بعد، نیمی از تیم بر اساس نسخهٔ قدیمی کار میکند و کسی نمیفهمد چرا.
سه چیز حداقلی که باید نوشته شوند:
تصمیمها، با دلیلشان. همان چیزی که در مستندسازی هم گفتیم؛ در تیم دورکار فقط ضروریتر است.
وضعیت کار، روی تختهای که همه میبینند. اینکه کسی روی چه چیزی کار میکند نباید سؤالکردنی باشد.
قواعد کار تیم: چه زمانی باید در دسترس بود، پاسخ در چه بازهای انتظار میرود، چه چیزی فوری حساب میشود. اگر ننویسید، هر کس فرض خودش را دارد و اصطکاک از همانجا شروع میشود.
اصل دوم: ارتباط همزمان را کم و گران کنید
وسوسهٔ رایج در تیمهای دورکار تازه، افزایش جلسه است — انگار جلسهٔ بیشتر جای حضور را میگیرد.
نتیجهاش برنامهنویسی است که روزش به چهار تکهٔ ناپیوسته تقسیم شده و هیچکدام برای کار عمیق کافی نیست. کار فنی به بلوکهای طولانی بیوقفه نیاز دارد؛ این گرانترین چیزی است که جلسه از تیم میگیرد.
آنچه در عمل جواب داده:
- یک جلسهٔ کوتاه روزانه، نه بیشتر — و ترجیحاً نوشتاری اگر تیم پراکنده است.
- پنجرهٔ تمرکز: بازهای در روز که هیچ جلسهای گذاشته نمیشود و انتظار پاسخ فوری نیست.
- پیشفرض ناهمزمان: پیام میفرستید و منتظر پاسخ فوری نمیمانید. اگر واقعاً فوری است، صریح بگویید فوری است — و اگر همهچیز فوری باشد، هیچچیز نیست.
اما یک استثنا هست که نباید ناهمزمان شود: وقتی کسی گیر کرده است. آن گفتوگوی دو دقیقهای کنار میز، اگر تبدیل به تبادل پیام چهارساعته شود، نصف روز از دست رفته. برای این حالت، تماس فوری باید کاملاً عادی و بدون تشریفات باشد. فرهنگی که در آن زنگزدن به همکار «مزاحمت» حساب شود، در دورکاری گران تمام میشود.
اصل سوم: پیشرفت را از خروجی بسنجید
سؤالی که مدیران غیرفنی مدام میپرسند: از کجا بفهمم دارند کار میکنند؟
جواب غلط: نرمافزار پایش، عکس صفحه، شمارش ساعت آنلاین. اینها سه اثر دارند و هر سه بد: افراد خوب میروند، بقیه یاد میگیرند چطور عدد را خوب کنند، و اعتمادی که بیشترین ارزش را در تیم دورکار دارد از بین میرود.
جواب درست: کار قابل مشاهده. اگر هر روز چیزی تحویل میشود که قابل دیدن است — کد ادغامشده، ویژگی قابل آزمایش، وضعیت بهروزشده — سؤال «آیا کار میکنند؟» اصلاً پیش نمیآید.
این یعنی کارها باید کوچک باشند. کاری که دو هفته طول میکشد و تا آخرش هیچ نشانهای ندارد، در تیم حضوری هم بد است؛ در دورکاری اضطرابآور است. شکستن کار به تکههای چندروزه، بیش از هر ابزار پایشی مسئله را حل میکند.
آنچه برای تیمهای ایرانی خاص است
پراکندگی جغرافیایی داخل کشور، نه اختلاف ساعت. برخلاف تیمهای بینالمللی، مسئلهٔ ما معمولاً اختلاف زمانی نیست؛ کیفیت اینترنت است. تیمی که جلسهٔ ویدیویی دوساعته میگذارد، در عمل نیم ساعتش صرف «صدا قطع شد» میشود. جلسات را کوتاه و صوتی کنید، و مهم را بنویسید.
قطعی و اختلال شبکه را در فرایند فرض بگیرید، نه بهعنوان استثنا. یعنی هیچ چیز حیاتی نباید به حضور همزمان همه در یک لحظه وابسته باشد. اگر استقرار نسخه فقط وقتی ممکن است که سه نفر همزمان آنلاین باشند، دیر یا زود شبی میرسد که نیستند.
دسترسی به سرویسهای بیرونی یکسان نیست. عضوی که از شهر دیگری کار میکند ممکن است به سرویسی دسترسی نداشته باشد که دیگران دارند. این را در روز اول بررسی کنید، نه در هفتهٔ سوم که کارش پیش نمیرود و نمیگوید چرا.
مرز کار و زندگی، در دورکاری خانگی محو میشود. تیمی که ساعت یازده شب پیام میفرستد و انتظار پاسخ دارد، شش ماه بعد تیم خستهای است. ساعت پاسخگویی را صریح تعریف کنید — و مدیر باید اولین کسی باشد که رعایتش میکند، چون رفتار مدیر همان چیزی است که قاعدهٔ واقعی را میسازد.
عضو جدید، سختترین بخش
جایی که تیمهای دورکار بیشترین ضرر را میخورند، ورود عضو جدید است. در دفتر، تازهوارد با شنیدن و دیدن یاد میگیرد. از راه دور، اگر کسی فعالانه چیزی به او نگوید، هیچ نمیآموزد — و چون نمیخواهد بیسواد به نظر برسد، نمیپرسد.
سه کاری که در پروژههایمان جواب داده:
۱. یک نفر مسئول مشخص برای هفتهٔ اول، که پرسیدن از او هزینهٔ اجتماعی نداشته باشد. ۲. یک کار واقعی اما کوچک در روزهای اول، تا مسیر کامل — از کد تا استقرار — را یک بار طی کند. ۳. جلسهٔ کوتاه روزانه در هفتهٔ اول، فقط برای اینکه سؤالهای انباشته جایی برای بیرونآمدن داشته باشند.
این را مفصلتر در استقرار عضو جدید نوشتهایم. و یک سنجهٔ ساده برای اینکه بدانید کار میکند یا نه: تازهوارد در هفتهٔ اول چند سؤال پرسیده است؟ صفر، خبر خوبی نیست.
و یک نکتهٔ آخر
تیم دورکاری که هیچوقت همدیگر را نمیبیند، بعد از مدتی گروهی از افراد است، نه یک تیم. اگر امکانش هست، حتی چند بار در سال دیدار حضوری بگذارید — نه برای کار، برای همان چیزی که در تماس ویدیویی منتقل نمیشود.
ما تیمهای توسعهٔ اختصاصی را به همین شکل اداره میکنیم: نوشتار بهعنوان پیشفرض، جلسهٔ کم و کوتاه، کار قابل مشاهده بهجای پایش ساعت. تفاوت این ترکیب با تیمی که فقط ابزارش را عوض کرده، معمولاً در ماه سوم خودش را نشان میدهد.